วงล้อที่หมุนมาเจ็ดสิบปี: จาก Dr. Deming ถึง JUSE และวัฒนธรรมที่ไม่ยอมให้ความรู้ตกหล่น

บ่ายวันหนึ่งกลางเดือนกรกฎาคม เรายืนอยู่หน้าบอร์ดแผ่นหนึ่งในคลังสินค้าที่ลาดกระบัง อากาศข้างนอกร้อนจนเสื้อติดหลัง แต่ในนี้เย็นพอให้ยืนนิ่ง ๆ ได้นาน บนบอร์ดมีกระดาษ A3 แผ่นเดียว วาดวงกลมแบ่งเป็นสี่ช่อง Plan, Do, Check, Act ตัวหนังสือในช่องสุดท้ายเป็นลายมือปากกาเคมีสีน้ำเงิน เขียนทับรอยลบอยู่สองสามรอบ เหมือนคนเขียนเถียงกับตัวเองมาแล้วหลายยก

เสียงรถโฟล์กลิฟต์แล่นผ่านไปด้านหลัง เรายกมือถือขึ้นถ่ายรูปบอร์ดเก็บไว้ แล้วคำถามหนึ่งก็ติดตามกลับบ้านมาด้วย — วงกลมสี่ช่องนี้มาจากไหน และมันเดินทางข้ามมหาสมุทรมาอยู่ในคลังสินค้าแถวลาดกระบังได้อย่างไร

ชายที่บ้านเกิดยังไม่ฟัง

W. Edwards Deming เกิดปี 1900 ที่รัฐไอโอวา โตมาในไร่ที่ไวโอมิงซึ่งบางฤดูแทบไม่มีอะไรจะเก็บเกี่ยว เขาเรียนจนจบปริญญาเอกฟิสิกส์คณิตศาสตร์จากเยล แล้วชีวิตก็พาไปเจอครูคนสำคัญ — Walter Shewhart นักฟิสิกส์ของ Bell Labs ผู้มองเห็นว่าความแปรปรวนในกระบวนการผลิตไม่ใช่เรื่องของโชค แต่เป็นสิ่งที่วัดได้และควบคุมได้ด้วยสถิติ

ช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง Deming เอาวิชานี้ไปสอนโรงงานอาวุธทั่วอเมริกา ได้ผลจริง ของเสียลดลงจริง แต่พอสงครามจบ โรงงานอเมริกันขายอะไรก็หมด โลกทั้งใบต้องการสินค้า และไม่มีใครอยากฟังเรื่องคุณภาพในตลาดที่ผลิตเท่าไหร่ก็ไม่พอขาย วิชาที่เขาสอนค่อย ๆ ถูกลืมในบ้านเกิดของมันเอง

สิ่งที่ Deming พูดมาตลอดยังคงเดิม ของเสียส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากคนงานขี้เกียจหรือสะเพร่า แต่เกิดจากระบบ และระบบเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหาร ประโยคแบบนี้ขายยากในประเทศที่กำลังรุ่งเรืองที่สุดในโลก

ฤดูร้อนปี 1950

อีกฟากของมหาสมุทรแปซิฟิก ญี่ปุ่นหลังสงครามคือประเทศที่พังทั้งประเทศ โรงงานถูกระเบิด เศรษฐกิจล่ม และคำว่า Made in Japan ในสายตาโลกตอนนั้นแปลว่าของถูกที่พังง่าย กลุ่มวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์กลุ่มหนึ่งรวมตัวกันตั้งองค์กรชื่อ JUSE — Union of Japanese Scientists and Engineers — ขึ้นในปี 1946 ด้วยความเชื่อว่าทางเดียวที่ประเทศจะกลับมายืนได้คือต้องสร้างของให้เป็น

ปี 1950 คำเชิญจาก JUSE เดินทางไปถึง Deming เขาตอบรับ และในฤดูร้อนปีนั้นก็ยืนบรรยายอยู่หน้าวิศวกรหลายร้อยคนที่โตเกียวติดต่อกันแปดวัน คืนหนึ่งเขาได้นั่งร่วมโต๊ะอาหารกับผู้บริหารระดับสูงที่สุดของประเทศยี่สิบเอ็ดคน คนเหล่านี้คุมกำลังการผลิตส่วนใหญ่ของญี่ปุ่นไว้ในมือ Deming บอกพวกเขาว่าถ้าลงมือทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง ภายในไม่กี่ปีสินค้าญี่ปุ่นจะเป็นที่ต้องการของตลาดโลก

ฟังดูเกินจริงสำหรับประเทศที่ยังเคลียร์ซากสงครามไม่เสร็จ ผู้ฟังบางคนคงไม่เชื่อทั้งหมด แต่พวกเขากลับไปลงมือ

เรื่องเล็ก ๆ เรื่องหนึ่งจากปีนั้นบอกนิสัยของทั้งสองฝ่ายได้ดี JUSE ถอดเทปคำบรรยายของ Deming ไปพิมพ์ขายเพื่อเผยแพร่ความรู้ พอจะส่งค่าลิขสิทธิ์ให้ เขาปฏิเสธและยกเงินทั้งหมดคืนให้ JUSE ฝั่งญี่ปุ่นจึงเอาเงินก้อนนั้นไปตั้งเป็นรางวัลเพื่อยกย่ององค์กรที่ทำเรื่องคุณภาพได้จริง ตั้งชื่อว่า Deming Prize เริ่มมอบครั้งแรกปี 1951 และมอบต่อเนื่องมาจนถึงทุกวันนี้

ส่วนวงล้อสี่ช่องที่คนญี่ปุ่นเรียกกันติดปากว่า Deming cycle นั้น เจ้าตัวแย้งจนวาระสุดท้ายของชีวิตว่ามันคือ Shewhart cycle ของครูเขาต่างหาก แต่ชื่อก็ติดไปแล้ว ความรู้บางชุดพอถูกส่งต่อด้วยความรัก มันจะพ่วงชื่อคนส่งไปด้วยเสมอ

วงล้อที่ต้องมีคู่

PDCA ที่เรารู้จักกันวันนี้ผ่านการขัดเกลาในญี่ปุ่นมาหลายสิบปี วางแผน ลงมือ ตรวจสอบผลเทียบกับที่คาด แล้วปรับ — ฟังดูเรียบง่ายจนเหมือนสามัญสำนึก แต่หัวใจของมันอยู่ที่คำว่า "หมุน" คือทำซ้ำไม่มีรอบสุดท้าย ไม่มีจุดที่ประกาศว่าเสร็จแล้วถาวร

สิ่งที่คนพูดถึงน้อยกว่าคือวงล้อคู่แฝดของมัน SDCA — Standardize, Do, Check, Act — วงล้อของการรักษามาตรฐาน ญี่ปุ่นมองสองวงนี้เป็นภาพคนปีนเขา PDCA คือแรงที่ดันก้อนหินขึ้นไปข้างบน ส่วน SDCA คือลิ่มที่ตอกกันไม่ให้ก้อนหินไหลกลับลงมา ปรับปรุงโดยไม่มีมาตรฐานรองรับ ผลลัพธ์จะดีขึ้นชั่วคราวแล้วค่อย ๆ คืนสภาพเดิมเหมือนไม่เคยมีอะไรเกิดขึ้น ใครที่เคยลดน้ำหนักได้แล้วเด้งกลับจะเข้าใจกลไกนี้โดยไม่ต้องอธิบายเพิ่ม

คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ ทำไมแนวคิดจากนักสถิติอเมริกันถึงหยั่งรากในญี่ปุ่นได้ลึกขนาดนั้น ส่วนหนึ่งอาจเพราะดินตรงนั้นพร้อมอยู่แล้ว วัฒนธรรมช่างของญี่ปุ่นมีธรรมเนียมที่เรียกว่า shu-ha-ri ผู้ฝึกต้องทำตามแบบของครูให้เข้ามือก่อน แล้วจึงค่อยแตกแขนง และท้ายที่สุดจึงข้ามพ้นไปสร้างทางของตัวเอง มาตรฐานในสายตาแบบนี้ไม่ใช่โซ่ที่ล่ามความคิดสร้างสรรค์ แต่เป็นบันไดขั้นล่างที่ต้องเหยียบให้มั่นก่อนจะก้าวขั้นถัดไป

อีกส่วนคือความเคารพต่อหน้างาน ภาษาญี่ปุ่นมีคำว่า genba — สถานที่จริง — ปัญหาไม่ได้อยู่ในห้องประชุม มันอยู่ตรงที่ของถูกผลิต และคนที่เห็นมันชัดที่สุดคือคนที่ยืนอยู่ตรงนั้นทุกวัน แนวคิดของ Deming ที่บอกว่าคนหน้างานไม่ใช่ต้นเหตุของปัญหาแต่เป็นคู่คิดในการแก้ จึงไปพ้องกับสิ่งที่วัฒนธรรมนี้เชื่ออยู่แล้วพอดี

องค์กรที่จริงจังกับเรื่องนี้ที่สุดในโลก

เจ็ดสิบกว่าปีผ่านไป JUSE ยังจัด Deming Prize อยู่ทุกปี และวิธีตรวจของเขาบอกความจริงจังได้มากกว่าถ้วยรางวัลไหน ๆ

เกณฑ์ของ JUSE ไม่มีโมเดลสำเร็จรูปให้ทำตาม ตรงนี้ต่างจากมาตรฐานส่วนใหญ่ในโลกที่มีข้อกำหนดเป็นข้อ ๆ ให้ไล่เช็ค JUSE บอกตรงกันข้าม องค์กรต้องสร้างวิถีคุณภาพแบบของตัวเองที่งอกจากธุรกิจจริงของตัวเอง การลอกแบบคนอื่น หรือการสร้างเอกสารและกิจกรรมขึ้นมาเพื่อโชว์กรรมการ ไม่ใช่แค่ไม่ได้คะแนน แต่ถูกหักคะแนน กรรมการถูกฝึกมาให้จับผิดสิ่งเหล่านี้โดยเฉพาะ

ตัวอย่างคำถามจริงในการตรวจ กรรมการจะขอให้เปิดรายการสิ่งที่แผนกดูแลอยู่ เลือกตัวที่สำคัญที่สุด แล้วเล่าด้วยเคสจริงว่าหมุน PDCA กับมันอย่างไร หรือตรงกว่านั้น — ไปหยิบของเสียชิ้นจริงจากจุดตรวจสอบสุดท้ายมาวางบนโต๊ะ แล้วชี้บนเอกสารจริงให้ดูว่าจัดการกับมันอย่างไร ไม่มีสไลด์สวย ๆ ช่วยได้ในห้องแบบนั้น

It is not necessary to change. Survival is not mandatory.

ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนหรอก เพราะการอยู่รอดก็ไม่ใช่ข้อบังคับเช่นกัน — W. Edwards Deming

รางวัลนี้ข้ามพรมแดนไปนานแล้ว องค์กรในอินเดียคว้ามาแล้วหลายสิบแห่ง ไทยเองก็มีผู้ผลิตอาหารรายใหญ่ผ่านเวทีนี้เมื่อปี 2023 — โรงงานที่ลาดกระบัง ที่เดียวกับที่เราไปยืนดูบอร์ด PDCA แผ่นนั้นนั่นเอง

วงล้อหมุนกลับ

ปี 1960 จักรพรรดิญี่ปุ่นมอบเครื่องราชอิสริยาภรณ์ Second Order of the Sacred Treasure ให้ Deming คำประกาศเกียรติคุณให้เครดิตเขาในการเกิดใหม่ของอุตสาหกรรมญี่ปุ่น ขณะที่ในอเมริกา ชื่อของเขายังแทบไม่มีใครรู้จักนอกวงวิชาการ

แล้ววันที่ 24 มิถุนายน 1980 สถานีโทรทัศน์ NBC ก็ออกอากาศสารคดีชื่อ If Japan Can... Why Can't We? คำถามที่คนอเมริกันทั้งประเทศกำลังถามตัวเอง ในวันที่รถยนต์และเครื่องใช้ไฟฟ้าญี่ปุ่นตีตลาดจนโรงงานในดีทรอยต์ทยอยปิด สารคดีพาไปพบคำตอบส่วนหนึ่งที่วอชิงตัน ดี.ซี. ชายวัยแปดสิบนั่งทำงานอยู่ในห้องใต้ดินของบ้านตัวเอง เขาคือคนที่ญี่ปุ่นฟังเมื่อสามสิบปีก่อน และอเมริกาเพิ่งจะได้ยินชื่อ

เช้าวันรุ่งขึ้นโทรศัพท์ที่บ้านเขาดังไม่หยุด สายหนึ่งมาจาก Ford บริษัทที่กำลังขาดทุนหนักที่สุดในประวัติศาสตร์ของตัวเอง Deming ใช้เวลาสิบสามปีสุดท้ายของชีวิตทำสิ่งเดียวกับที่ทำมาตลอด สอน เขียน และเดินสายบรรยาย เขาจัดสัมมนาครั้งสุดท้ายไม่กี่วันก่อนเสียชีวิตปลายปี 1993 ในวัยเก้าสิบสาม

สัปดาห์ถัดมาเราผ่านไปทางบอร์ดแผ่นเดิมที่ลาดกระบังอีกครั้ง กระดาษ A3 ถูกเปลี่ยนเป็นแผ่นใหม่ ลายมือคนละคนกับรอบก่อน ตรงช่อง Act มีคนวาดลูกศรเล็ก ๆ วนกลับขึ้นไปหาช่อง Plan เจ็ดสิบหกปีหลังฤดูร้อนที่โตเกียว วงล้อยังหมุนของมันอยู่ ในบ่ายวันธรรมดาแบบนี้เอง